世界上最龌龊的种族在CIFI全国保险财务创新论坛上，中华联合财产保险公司副总经理/财务总监邵晓怡、君康人寿保险公司财务总监龚景荣、众安在线保险公司财务负责人周会船、中国出口信用保险公司财务部副总经理赵宏图四位嘉宾分别就企业、财险、寿险和互联网保险等各类保险公司的财务管理创新和科技赋能保险财务创新的实践进行透析，对难点进行研讨，集思广益。
在数字化、平台化、智能化的时代，财务工作需要被不断地创新，而保险企业的稳健经营对财务创新显得极其重要。什么是稳健经营，就是通过透明的信息、数据，财务、业务实时与保险和外部平台互联互通，让一切财务工作在数字化体系内完成。一走来，不管是银保业务的变化还是资管新规的出台，对于保险行业来说既是挑战又是机遇，财务可以借这些机会去创新构建新的财务工作体系。
传统模式下，从财资经营视角来看，投资与承保是保险企业的两驾马车，而进进出出的现金流是连接这两大马车的核心。数字化时代的保险公司，更加注重真正实现以客户为中心，强调服务社会和民生，运用裂变思维和量子思维，借助数据智能和网络协同，抓住偿付、投资、产品、承保环节的每一个细化场景，通过大批量平台化的服务和发展，从而获得保险产品的业务创新，最终实现以客户场景为中心。而从财会工作视角而言，在细化业务场景的同时，还要通过数字化、平台化、场景化、智能化等方式将现金流连接到整个经营体系，并且还要从战略、业务、共享等方面去实现整个财务工作在决策层面、制度流程层面和业务层面的有效连接。
保险行业是一个管理难度非常大的行业，我一直在问自己，对财务的定位是什么。因此，我总结出了以下:第一，从股东方的角度来看，实现股东的价值最大化，给股东创造更多的回报和资本升值，这始终是财务的核心目标;第二，在保险和金融企业，对其风险管控，使财务稳定也是财务部门的核心目标;第三，财务是一个服务部门，我们需要给业务提供解决方案，并能够支持业务发展，使业务做得更好。
作为一名财务负责人，从根本上来讲首先要进行偿付能力的管理，这是保险公司运营的核心，偿付能力的管理不仅仅是做到偿付能力的充足率和达标率，还要满足向保监会提交的要求。公司一定要想清楚自身偿付能力的充足率，中华联合的偿付能力一直在300%左右，偿付能力的管理核心是需要从根源上问自己，资本需要如何配置，怎样在产品线上发挥最大的价值。另一方面在资产端，偿付能力是一个公司的核心，公司的运营都应该建立在这个核心上，而不仅仅是满足于保监会的指标，这时候需要明确要发展的业务，每个业务消耗的资产以及需要如何配置资产。
其次就是资产负债的管理。一个公司的经营模式是资产负债管理的重中之重。很多保险公司长期以来都更重视承保端，而我希望企业能够将资产端和负债端更好地匹配，做更有价值的事情。所以，我觉得最近保监会在推一些负债管理和资金匹配模型，对于保险公司来说是不错的工具。
最后，支付管理核心里最重要的工作就是现金流管理。我们发现，更好地做现金流的预测就能够更好地做管控。希望通过搭建现金流的模型，定期积累经验数据修整模型，从而能更好地对现金流进行管控。
保险行业在负债方面和管理上的创新不足。创新需要非常谨慎的思维，它应该是式的模式或是整个经营的管控方式得到变化，才能称之为创新。保险行业唯一算得上创新的就是，原来的驱动资产常规模式到后来的资产驱动负债模式。这里的资产驱动负债可能只在特定的时间、窗口、经济下才可行，因此，我们鼓励有助于财务稳健的产品创新研发。
所谓财务创新是在压力下完成的，它需要回归财务本来的目的。总结起来财务要做到以下三点:第一，做交易处理，服务管理控制。第二，作为管理或是决策支持的部门，需要给领导提供有价值的决策报告，也可以借助科技的力量去创新财务报告，以便更好地展现给管理层。第三，在风险控制方面，要将风险控制嵌入到管理当中，从而提高财务的本质。
关于“互联网保险既不互联又不保险”这个观点我是不认同的。“不保险”只能说它的保险范围没有到这个场景里，这是产品设计的问题，而“不互联”我觉得这是销售的问题。从保险法的角度来看，互联网保险分为两种，一是互联网保险公司有自己的产品可以承担，二是互联网保险平台上可以进行销售。所以我认为互联网保险不互联和不保险是渠道和产品本身的问题，而不是互联网和保险公司的问题。
在一个互联网公司，60%是技术员、IT工程师，20%~30%是互联网公司员工，而这些员工就被称为产品经理。作为一个优秀的产品经理，在产品设计的时候，不管是内部逻辑和产品逻辑还是现金流逻辑，都会和我们保险公司的同事进行强烈的思想碰撞，这时候，就需要财务BP。所谓财务BP就是负责财务分析的人在整个产品设计初始就参与其中，并告诉保险公司的经理整个财务逻辑。除此之外，还有法务BP、人事BP都贯穿在整个产品设计里面。BP的作用就是能够切入重点，把握到消费痛点，将它转换成网上销售的互联网产品。
关于升级财会工作，首先要明确财会工作的定位和目标。财会人员应该根据管理层对财会部门的定位，有针对性地做好财务工作的升级。如果管理层把财务部门定位为管理会计部门，那么财会部门就是价值创造中心，升级财会工作是一个提升财会部门价值创造能力的过程。如果把财会部门定位为单纯的核算部门，那么财会部门是成本中心，升级财会工作就是一个降低核算成本，提高核算效率的过程。两者方向不同，做法不同，因此准确定位是升级的前提。
无论管理会计还是核算会计，其本身都是信息系统。因此，财会工作离不开IT技术。有了IT技术的支撑，才能实现财会工作的转型升级。通过IT技术的支撑，可以使财会数据更具有“穿透性”，即强化业财数据关联，拓宽和深化财会分析视角，同时也提高财会数据的可复核性和可追溯性。让财会人员对财务数据既知其然，也知其所以然。
最后，要做好财会升级工作，财务部门要和专业技术平台进行合作。技术平台的升级对财务工作的升级起到了很大的促进作用。核算自动化、流程控制、数据分析等都有很好的技术平台，所谓术业有专攻，财务人员要善于利用技术平台，实现财会工作升级转型的目标。
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